El fenómeno "gerontocracia corporativa": por qué los baby boomers no sueltan el timón de las empresas
Un estudio revela que en un tercio de las grandes compañías analizadas, tanto el CEO como el número dos ya están en edad de jubilarse, lo que traba el ascenso de generaciones más jóvenes hacia la cima corporativa.
Un nuevo relevamiento sobre el liderazgo empresarial en Estados Unidos encendió alarmas sobre el llamado 'cuello de botella generacional': en el 33% de las compañías analizadas, tanto el director ejecutivo como su segundo al mando —típicamente el director financiero o el número dos operativo— ya se encuentran en edad de jubilación. Esto significa que los dos puestos de mayor poder dentro de esas organizaciones están ocupados simultáneamente por ejecutivos que, según los parámetros tradicionales de retiro laboral, deberían estar dejando paso a nuevas generaciones.
El dato no es menor: cuando la cúpula completa de una empresa pertenece al mismo rango etario y decide postergar su salida, el efecto dominó se siente en toda la estructura jerárquica. Los ejecutivos de rango medio, muchos de ellos con décadas de experiencia acumulada y listos para asumir mayores responsabilidades, quedan atrapados en una suerte de sala de espera profesional sin fecha de vencimiento clara.
Los llamados baby boomers —la generación nacida aproximadamente entre 1946 y 1964— llegaron a la cima corporativa en un momento distinto del mercado laboral, cuando las trayectorias de ascenso eran más lineales y predecibles. Hoy, sin embargo, muchos de ellos optan por extender su vida activa más allá de los 65 años, ya sea por decisión personal, por presión de los accionistas ante resultados sólidos, o porque el propio directorio no encuentra sucesores con el perfil deseado.
Este fenómeno no ocurre en el vacío. La expectativa de vida más alta, sumada a mejores condiciones de salud en edades avanzadas, hace que trabajar hasta los 70 años ya no sea una excepción sino una tendencia consolidada entre la clase ejecutiva. A esto se suma un factor psicológico: para muchos líderes que construyeron sus compañías o las llevaron a su mejor momento, dejar el cargo implica también resignar una identidad profesional forjada durante toda una vida.
Para las generaciones más jóvenes —millennials y la vanguardia de la generación Z que ya ocupa posiciones gerenciales— el estancamiento en la cúpula representa un obstáculo concreto para la planificación de carrera. Los especialistas en desarrollo organizacional advierten que la falta de renovación en los puestos más altos puede traducirse en fuga de talento: ejecutivos calificados que, al no ver un horizonte claro de ascenso, optan por buscar oportunidades en compañías más chicas, en startups o directamente en la creación de sus propios emprendimientos.
El fenómeno también tiene implicancias para la comunidad latina profesional en Estados Unidos, que en los últimos años incrementó su presencia en cargos de mandos medios y gerenciales dentro de grandes corporaciones, aunque sigue subrepresentada en los puestos de máxima decisión. Un enlentecimiento generalizado en la renovación de liderazgo corporativo puede retrasar aún más el acceso de profesionales latinos a las posiciones de mayor jerarquía, en un momento en que las políticas de diversidad e inclusión ya venían mostrando avances graduales pero sostenidos.
Las empresas, por su parte, enfrentan un dilema estratégico: por un lado, la experiencia y estabilidad que aportan ejecutivos veteranos suele traducirse en resultados financieros predecibles y en la confianza de los inversores; por otro, la falta de renovación generacional puede derivar en una desconexión con tendencias de mercado, tecnologías emergentes y expectativas de consumidores más jóvenes, que exigen liderazgos más ágiles y diversos.
Los planes de sucesión, una herramienta clásica de gobierno corporativo, cobran en este contexto una relevancia renovada. Los expertos en recursos humanos recomiendan a los directorios establecer cronogramas claros de transición, mentorías estructuradas y políticas de retiro escalonado que permitan aprovechar el conocimiento acumulado de los ejecutivos senior sin bloquear el desarrollo de quienes vienen empujando desde abajo.
El debate sobre la edad de los líderes corporativos, además, se inscribe en una conversación más amplia que atraviesa distintos ámbitos de poder en Estados Unidos, donde figuras políticas y empresariales de edad avanzada continúan al mando de instituciones clave. La pregunta de fondo —hasta cuándo es deseable, y hasta cuándo es funcional, que una misma generación retenga las riendas del poder— trasciende el ámbito corporativo y se proyecta como uno de los temas centrales para entender la próxima década de liderazgo en el mundo empresarial y político.
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